La création de la station des arcs par Roger Godino

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Texte
provenant du site www.ecole.org
édité le 03 juin 1994

LA CRÉATION
DE LA STATION DES ARCS

ou le management d'une utopie

par

Roger
GODINO

Créateur de la station des Arcs

Séance de juin 1994

Compte rendu rédigé par Pascal
Lefebvre

Bref aperçu de la réunion

"Pour faire des affaires, il
suffit d'avoir un bon marché, un

bon produit, de bons gestionnaires et
l'argent suit" enseignait

Roger Godino à l'Insead. "Puisque
vous avez le marché et le

produit dans la station de montagne que
nous avons imaginée

avec vous, allez-y vous-même !",
lui lancent ses élèves. Il en

résulte trente ans de passion et de
stratégie, d'inventions et de

dangers, et une belle leçon de
management.

L’Association des Amis de l’École
de Paris du management organise des débats et en diffuse

des comptes rendus ; les idées restant
de la seule responsabilité de leurs auteurs.

Elle peut également diffuser les
commentaires que suscitent ces documents.

© École de Paris du management
– 94 bd du Montparnasse – 75014 Paris

tel : 01 42 79 40 80 – fax : 01
43 21 56 84 – email : ecopar@paris.ensmp.fr – http://www.ecole.org

L'idée

Sorti de l'École polytechnique, j'ai
poursuivi des études d'économie aux Etats-Unis. J’y avais

bien choisi mes professeurs puisque
deux d'entre eux, Leontieff et Samuelson, ont eu le Prix

Nobel ! J’y ai également découvert
la Harvard Business School et c’est là que je me suis

passionné pour le management.

De retour en France en 1958, j'ai
participé à la fondation et au développement de l'Insead,

d’abord comme professeur puis comme
doyen jusqu’en 1971. Dans ce cadre, j'utilisais

beaucoup la méthode des cas qui me
permettait d'exposer aux étudiants les problèmes auxquels

j’étais confronté dans mon activité
de consultant.

A cette époque, Olivier Guichard et
Jérôme Monod animaient la Datar,
organisme extrêmement

actif et véritable laboratoire
d'innovations. En ma qualité de savoyard, j'avais été sollicité
pour

étudier la reconversion de la région
de Bourg Saint Maurice, durement touchée par la dépression

économique qui avait succédé à la
prospérité accompagnant la construction du barrage de

Tignes. En cette fin des années 50, et
bien qu'on fût en plein dans les trente glorieuses, on

sentait que toute l'économie rurale de
montagne était en difficulté. Fallait-il la laisser se

dépeupler en laissant ses populations
partir vers les villes ou fallait-il impulser un renouveau

économique de la région ?

A l’Insead, nous n’avions pas pour
vocation de former des aménageurs du territoire, mais des

gens qui allaient décider dans des
entreprises. Mon enseignement visait donc à faire comprendre

aux étudiants que les marchés étaient
une donnée incontournable et que si on avait un produit,

un marché et des gestionnaires
capables, on devait pouvoir trouver de l’argent pour constituer le

capital d'une entreprise.

On s'est donc posé le problème de la
Tarentaise en se disant qu'il y avait sûrement des choses

formidables à faire. Pour de jeunes
étudiants, leur parler de sports d’hiver, ça les changeait un peu
de la sidérurgie. À Bourg Saint Maurice, il y avait du personnel
montagnard disponible,

une fantastique montagne et un produit
incontestable : le ski. Il n'était pas bien compliqué de

démontrer que le marché potentiel
était considérable, les collectivités locales étaient

demandeuses et la Datar prête à aider
le projet : si quelqu’un se penchait sur ce problème,

évidemment il allait réussir et les
problèmes d’argent se résoudraient !

C'est ce que je disais à mes étudiants
et, bien sûr, ils m'ont interpellé : “Si c’est si facile,

pourquoi ne le faites vous pas ?” et
j’ai eu la faiblesse de répondre : “Pourquoi pas ?” Je

pensais pouvoir traiter ce problème en
marge de mon activité principale. Ce fut une erreur : une

création devient très vite pour son
chef une affaire à temps plein. Aussi, alors que la première

pierre aux Arcs
date de 68
, mon banquier, un peu inquiet de l'ampleur que
prenait l'opération,

finit par me demander en
1971
de choisir entre l’Insead et les Arcs. J’ai donc
quitté l’Insead,

suivi par deux assistants : un
luxembourgeois, Fernand Koos et un
français, Guy-François

Motte, qui
m’ont puissamment aidé.

L'étude
préalable du marché
fut très simple. Connaissant le
revenu par tête, la population, les

distances des champs de neige, un petit
modèle économétrique donne le nombre de skieurs

potentiels. Sur une Europe de 350
millions d’habitants, on pouvait escompter 35 millions de

skieurs. En 1958,
il y en avait 100 000 en France, en
1968, 1 million
et nous savions,

mathématiquement, et à
condition de ne pas trop nous tromper sur la croissance, qu’en
1980, il

y en aurait 4
millions.

On s’est alors dit : “Le ski va se
démocratiser, il va donc y avoir des phénomènes

d’ajustement de marché : avec 4
millions de skieurs le phénomène va changer de nature. II

va donc falloir adapter les produits et
ne pas simplement recopier ce qui existe".

Le produit

Mais pour démarrer une affaire et
trouver de l'argent, une étude de marché ne suffit pas, il faut

aussi un produit, en l'occurrence un
espace. Il a alors fallu discuter durement avec les pouvoirs

publics et les collectivités locales.
On leur disait : "Nous n’avons pas d’argent, mais du

savoir- faire et une volonté, alors
faites-nous confiance. Il nous faut une convention de

développement et un droit exclusif
d’acquisition des terrains sur tout le territoire des

communes de Bourg Saint Maurice,
Villaroger, Peisey, etc". Pour obtenir cette concession de

30 ans, il a fallu qu’on s’engage
sur un calendrier minimum de développement : si on le

respectait, on garderait tout, sinon,
on perdrait tout.

Comme à l’époque les préfets
avaient un droit de vie ou de mort sur les projets des communes,

il fallait également avoir
l’approbation du préfet. J’ai alors eu la chance d’avoir
affaire au préfet

Grimaud,
un homme de très grande dimension, qui m’a fait plancher pendant
toute une matinée

pour expliquer mes idées et a accepté.

Le problème était alors de définir
un concept de développement. Nous étions évidemment très

influencés par notre expérience à
l'Insead et nous avons donc décidé, très naturellement, sans

avoir le sentiment de découvrir quoi
que ce soit, que ce serait une station-entreprise.

A l’époque, beaucoup de vieux
villages s'étaient, comme Mégève, équipés de remontées

mécaniques et d'hôtels, pour donner
du travail aux paysans inactifs durant l'hiver. Malgré leur

charme, ces stations de la première
génération n'étaient en réalité que des villages d’été,

aménagés sans aucune planification.
Les premiers principes d’aménagement datent du Front

populaire, avec Léo Lagrange et le
savoyard Pierre Cot, qui ont pratiquement inventé le concept

de vacances d’hiver populaires avec
Courchevel. Au lendemain de la guerre, un ingénieur des

Corps des Ponts, M. Michaud, homme de
grande importance pour la Savoie, a pris en main les

destinées de la station et a mis en
place toute la base de la gestion des domaines skiables :

damage des pistes, sécurité, etc.,
sur le modèle de ce qui se faisait alors aux Etats-Unis.

Courchevel nous a donc servi de
référence Par ailleurs, Emile Allais,
qui était à Courchevel et à

qui j'avais demandé les
reconnaissances des domaines skiables, avait dit : “C’est
vraiment un

endroit rêvé
pour faire une station de sports d’hiver
”, et l’opinion
d’Emile Allais, à

l’époque, ça comptait !

Sur ces bases, on a mis en place notre
modèle de développement : ce que nous allions faire

s’adresserait aux skieurs et serait
alimenté financièrement par le marché. Tout étant lié nous

avions l’absolue conviction qu’il
fallait maîtriser et contrôler tous les aspects de ce

développement, y compris les remontées
mécaniques, l’exploitation hôtelière et l'animation.

Notre modèle
était le Club Méditerranée
, c’est-à-dire l'offre d'un
service complet, intégré, et

non la vente de mètres carrés.

Après études et
réflexions, on s’est également dit que notre produit n'était pas
seulement le ski,

mais la vie à la
montagne en (ou hors) période de vacances.
Or on savait bien
que le ski était

affaire de jeunes et ne pouvait
s’adresser à toute la famille. Deux
paramètres me sont alors

apparus comme
fondamentaux : les activités d’été et la culture
. Notre
triptyque marketing a

été : “Ski, Culture, Eté”.
Autour de cela, on devait pouvoir imaginer un concept compétitif,

répondant à l’avenir. Tout notre
processus de planification en a découlé : chaque fois qu’on

faisait un plan en blanc, il fallait le
faire aussi en vert. Une remontée mécanique c’est très bien

l’hiver, mais qu’est-ce que ça
donne l’été ? Une implantation urbanistique, un hôtel, qu’est-ce

que ça donne l’hiver et qu’est-ce
que ça donne l’été ? Il a fallu minimiser les contradictions

entre les principes d’aménagement
pour l’hiver et pour l’été : c’était vraiment de
l’innovation,

mais on nous accusait d’être non
rentables.

Par exemple, il existe un terrain
de 40 hectares
absolument superbe, où tout promoteur

immobilier voudrait construire. Mais ce
devait être le poumon de l'été et il a été déclaré

inconstructible;
pour être sûr qu'il ne puisse jamais être construit j’y ai créé
un golf et je me suis

tout de suite efforcé de lui trouver
200 actionnaires : quand des golfeurs
possèdent quelque

chose, pour le reprendre, il faut plus
qu’une révolution ! Ce golf, effectivement, existe

toujours, il est certes menacé de
partout, les immeubles butent, mais ils ne peuvent pas aller

plus loin.

J’avais également repéré que ce
qui marchait bien l’hiver c’était les écoles de ski, parce
qu’elles

servaient d’animation. Quand on crée
un processus pédagogique, il y a des professeurs, des

élèves, des échanges, et autour de
ces échanges on peut créer une économie. Face au caractère

pénible et lent de l'enseignement
traditionnel du ski, nos moniteurs avaient mis au point la

méthode du ski
évolutif
qui, avec des skis plus courts que la norme,
permettaient au skieur

débutant de pouvoir se débrouiller en
quelques jours sur les pistes.

On a aussi décidé de créer un école
de golf sur ce principe, en appliquant toutes les méthodes

modernes de formation. On prenait les
gens en groupe, on leur mettait des clubs dans la main

et, avant de leur dire à quoi ils
servaient, on les emmenait sur le terrain avec des grands joueurs,

en leur disant : "Pour la première
fois, vous ne taperez pas dans la balle, mais vous aurez

quand même le club en main et vous
allez voir comment ça se passe". Après huit jours,

quand les gens revenaient dans la
région parisienne et qu’ils se retrouvaient sur des terrains, ils

faisaient bonne figure. Inutile de vous
dire qu’on a eu à se battre contre toutes les fédérations

mais, à un moment, la moitié des
licenciés de golf français était passée par les Arcs.

Dans les vacances d’été, l'eau joue
un rôle particulier, or l'été, à la montagne, il n’y a pas
d’eau

et les piscines sont d’une telle
tristesse ! Un de nos guides a alors eu une idée géniale : aux

Arcs, l’eau c’est l’Isère.
Aussitôt l’idée d’utiliser la rivière comme aux Etats-Unis le
Colorado a

surgi et le
rafting est né en France
.

Pour l'hiver également nous voulions
faire rêver les gens, c’est-à-dire les sortir du concept

d’usine à ski. Le ski, c’est la
montagne, la neige profonde, le ski total. Par conséquent, il
fallait

des remontées mécaniques qui
permettent d’aller très loin et des guides pour encadrer. Mais

pour avoir vite beaucoup de remontées
mécaniques il faut qu'elles soient peu coûteuses. J’ai

donc couvert la station de téléskis
et de télésièges, au grand dam des ingénieurs qui rêvaient de

téléphériques de plus en plus gros
et de plus en plus performants. Ce qui m’intéressait, c’était

d’avoir des gens heureux et ce qui
les intéressait dans le ski, c’était la descente, pas la montée.

Si j’avais pu me passer de la montée
et ne vendre que de la descente, c’est ce que j’aurais fait !

J’ai mis de l’argent sur la
formation des guides et des moniteurs, pas sur les machines. Un

grand alpiniste, qui avait dirigé
l'école de montagne de Chamonix, M. Dufourmantel,
a trouvé

une quinzaine de guides de haut niveau
qui ont constitué la base de l'encadrement du site.

Certains sont devenus des gens
célèbres, certains étaient des artistes, tous ont fabriqué cette

nouvelle façon de skier.

Cependant l'idée d'un ski évolutif,
peu rapide, risquait d'être mauvaise pour notre image. C'est

pour cela qu'on a créé sur l'Aiguille
Rouge une piste de vitesse absolument
gigantesque, sur

laquelle les champions viennent chaque
année du monde entier pour battre le record du monde

de vitesse à plus de 240 km/h !

L'architecture

En fonction de ce produit, on a
commencé à dessiner la station, tant du point de vue

urbanistique que du point de vue
architectural.

Evidemment, on ne voulait pas de
voitures dans la station : si les gens viennent à la montage,

ils doivent pouvoir marcher un peu !
Plus innovant : il fallait reconstruire une ambiance de vie.

Ça a été une grande période de
créativité et de recherche. Nos calculs nous faisaient prévoir

30 000 lits, ce qui est considérable1.
Comment créer dans une telle agglomération des centres

Le "lit" à la montagne est
l'unité de gestion : c'est en fonction du nombre de lits qu'on a le
nombre de skieurs, la consommation en eau, les besoins de transport
et d'alimentation, etc. C'est plus le "lit" que le "mètre
carré", parce que, que les gens soient entassés les uns sur
les autres dans un couloir ou qu'ils soient dans un hôtel 5 étoiles
avec 200 m2 par personne, les besoins restent les mêmes.

de convivialité ? Comment répondre au
rêve du petit chalet isolé dans la montagne, mais où

l'on puisse quand même aller en
voiture, où l'on ait toutes les remontées mécaniques à portée,

et aussi le cinéma ?

Là, j'ai compris que j'étais en face
de problèmes pour lesquels je n'étais pas préparé, et qu'il me

fallait innover. J'avais commencé avec
une petite équipe d'architectes locaux, mais quand j'ai

vu pousser le
premier immeuble, les "Trois Arcs"
, il ressemblait
tellement à tout ce qu'on avait

construit à Courchevel que j'ai tout
arrêté. C'est alors que, grâce à l'architecte Denis
Pradel,
j'ai

rencontré Charlotte
Perriand
, une femme extraordinaire, parmi les premières à
avoir été

reconnue par Le
Corbusier
. Revenue en France après de longs séjours dans la
Russie et le

Japon d'avant-guerre, elle avait
notamment étudié l'aménagement des Trois Vallées. Autour

d'elle, nous avons constitué un groupe
d'architectes et d'urbanistes, mais sans décorateur, car

pour Charlotte, la décoration est la
mesure de l'imperfection de l'architecture.

Mais quand on innove, notamment en
architecture, cela coûte toujours cher et quand on va

contre les habitudes, le marché peut
ne pas répondre. Il y a un conflit permanent entre le

vendeur immobilier, qui préfère ce
qui est classique et se vend plus facilement, et le créateur

qui, en quelque sorte, impose ses choix
au marché. Charlotte disait : "Il ne faut pas forcément

suivre les goûts du client parce qu'il
ne sait pas ce qu'il veut en réalité. Il faut parfois

avoir le courage de discuter avec lui
et, s'il le faut, de le former".

Elle avait, par exemple, inventé ce
qu'en jargon d'architecte on appelle des cellules, faites pour

la famille moderne allant faire du ski.
Dans une famille moderne, il y a trente ans, la femme

faisait la cuisine, s'occupait des
enfants, et après seulement pouvait aller skier. Charlotte s'était

dit qu'il fallait décharger la femme
de toutes ces contraintes en équipant la cuisine
d'un

maximum d'automates et en l'ouvrant
sur le séjour
pour recréer une convivialité. Les clients en

étaient d'abord dérangés, mais
Charlotte avait spécifié dans son contrat qu'aucune modification

ne pouvait avoir lieu sans son accord.
Et elle n'hésitait pas à discuter elle-même avec les

acheteurs pour les convaincre du
bien-fondé de ses aménagements. Deux ans après, les

propriétaires en question, ravis,
demandaient son adresse pour qu'elle dessine leur maison de

campagne.

Je donnerai un deuxième exemple : dans
un immeuble, si on a de grandes terrasses, celle de

l'étage du dessus fait de l'ombre à
l'appartement du dessous, ce qui fait que les 3/4 des

immeubles ont un petit balcon sur
lequel on ne peut pas mettre une chaise longue. On a utilisé

deux techniques pour contourner cet
inconvénient : celle des façades décalées,
utilisée à Arc

1600 et qui a été
copiée dans le monde entier
, et celle des célèbres
appartements à mezzanines

d'Arc 1800,
qui toutes deux ont permis aux résidents des Arcs de profiter à la
fois des terrasses

et de la lumière.

Dans le domaine de la pollution et de
l'énergie, nous avons également été précurseurs. A

l'époque, EDF cherchait à promouvoir
le chauffage électrique intégré. J'ai donc signé une

convention pour faire d'Arc 1800 une
vitrine de ces nouvelles techniques et EDF a financé

certaines innovations intelligentes.
Grâce aux techniques des "éconovents"
( Il s'agit d'échangeurs thermiques réchauffant l'air froid qui
rentre avec l'air chaud qui sort) avec chauffage

d'appoint électrique (automatiquement
coupé à l'ouverture des fenêtres, ce qu'ignorent les

gens), on a fait des économies
d'électricité considérables : on consomme à peu près 30 %

d'énergie en moins sur Arc 1800 que
sur Arc 1600. Et comme c'est du tout électrique, il n'y a

aucune pollution.

La culture

Les vacances sont un moment privilégié
dans la vie des hommes ; on assiste à une réduction

inéluctable de la durée du travail,
et nous pensions que de plus en plus de gens auraient du

temps disponible. Par conséquent,
utiliser la montagne seulement pour le ski, ou pour le sport,

nous paraissait trop limitatif. Ça
pouvait être aussi autre chose, la culture par exemple.

Là aussi, il nous fallait essayer
d'être modernes, c'est-à-dire de répondre au concept

d'excellence, base de tout ce que nous
voulions faire. J'ai tout de suite voulu marquer par un

symbole l'importance de la chose et dès
1968, en même temps que l'hôtel des Trois Arcs, j'ai

fait construire une magnifique coupole
à Arc 1600, baptisée Théâtre de la Coupole.
C'est une

innovation architecturale, dessinée
par Pierre Faucheux, une voûte en bois,
parfaitement

sphérique, réalisée par des
compagnons du tour de France. Cet enchevêtrement d'arcs était

tellement beau, que j'en ai fait le
sigle des Arcs.

Au début, je me suis inspiré des
séminaires de l'Aspen Institute dans le Colorado. Notre

premier séminaire a porté sur le
concept d'environnement, c'était le premier sur ce thème en

Europe. Puis on a un peu bafouillé, si
j'ose dire. Ce qu'on faisait ne répondait pas forcément au

principe d'excellence. On devenait
progressivement un lieu de spectacles, mais des spectacles il

y en a partout.

Et puis un jour, à la Fondation
Royaumont, j'ai rencontré un groupe de musiciens et de

philosophes avec qui j'ai discuté
pendant deux jours. Il y avait parmi eux Yves
Petit-Devoize

qui paraissait avoir une très grande
culture et en même temps une connaissance intime des

processus de production et de création
musicale. Je lui ai proposé de nous rejoindre et

l'Académie de
musique des Arcs
est née.

Mais demander à un grand musicien de
faire un concert aux Arcs ne présente pour lui

strictement aucun intérêt autre
qu'économique. Alors, pour rester excellents, on a cherché autre

chose et on a trouvé que les grands
musiciens sont des solitaires, qui passent d'avions en

hôtels, de répétitions en cocktails,
donnent un concert, recommencent, puis se réfugient chez

eux pour réfléchir et jouer. Alors on
s'est dit : "On va les réunir entre eux et leur donner

l'occasion de rencontrer d'autres
musiciens, de faire un peu de formation". J'ai donc décidé

d'inviter chaque été pendant trois
semaines, gratuitement, à une date convenue à l'avance et

connue de tous, un certain nombre de
grands musiciens. Et il s'est passé des choses

extraordinaires. Tous s'en souviennent
comme d'une période de grande et heureuse création

dans leur carrière. Et bien sûr,
comme les concerts étaient gratuits, sous peine d'avoir à faire

avec les impresarios et la Sacem, les
résidents en ont profité et notre image aussi.

Le financement

Dernier point : le financement. J'avais
compris que ce n'était pas les banquiers qui allaient

m'aider. Quand on besoin de capital,
ils fuient, à moins qu'on ne présente des garanties

hypothécaires, en particulier des
terrains, et de préférence bâtissables. J'ai donc court-circuité

tout le système de financement et je
me suis adressé directement aux épargnants, en particulier

ceux qui aimaient le ski, en leur ai
tenant ce langage : "Au lieu d'acheter un appartement à

Courchevel ou Méribel, hors de prix
parce que le promoteur immobilier prendra le bénéfice

maximum, je vous propose de faire
ensemble une nouvelle station, qui sera vôtre. Je vous

demande 20 000 francs, c'est-à-dire
vraiment peu, et vous serez actionnaires.
Ces 20 000

francs, je ne vous les rembourserai
jamais, c'est du capital ; je ne sais pas quand je

pourrai vous donner un dividende, mais
vous allez participer à toutes les grandes décisions

de développement, (ce fut le club des
montagnes de l'Arc) et je vous donnerai la gratuité sur

les remontées mécaniques. Et enfin,
si vous voulez rentrer dans un programme immobilier,

je vous vendrai le mètre carré au
prix de revient". Je leur vendais effectivement moins cher

qu'au client normal, mais j'économisais
la commission de vente, quelques frais, et en

contrepartie, ils prenaient des
appartements pour trois fois le montant de leurs actions.

Et ce fut un succès. L'argent
arrivait, atteignant 20 millions de francs. Je visais 100 millions de

francs car j'avais besoin de fonds
propres, mais un jour, Olivier Giscard
d'Estaing
, le directeur

de l'Insead, me dit que son frère, le
ministre des Finances, souhaitait me voir. En fait, il voulait

me prévenir que mon système d'appel
public à l'épargne contrevenait à la législation et que je

risquais gros. C'était le début de la
législation pour protéger l'épargne et empêcher le

démarchage abusif. Je suis donc resté
à 20 millions, bien content de m'en tirer à si bon compte.

Si un entrepreneur innovateur devait
connaître toutes les lois, il ne serait plus entrepreneur

innovateur !

Il me fallait donc trouver d'autres
financements. Mais le Crédit Lyonnais,
pourtant sollicité par

Valery Giscard
d'Estaing
pour me capitaliser, me dit : "Vous n'avez pas
besoin de capital,

vous avez 20 millions, c'est beaucoup,
par contre vous avez des terrains formidables. On

peut vous financer par crédit sans
aucun problème."

Et je suis rentré dans le processus de
la promotion immobilière par force. Parce qu'à partir du

moment où l'establishment financier
refusait d'entrer dans le capital, et refusait toute autre

solution que les crédits sur garanties
hypothécaires, on a été obligé de rechercher une autre

clientèle d'investisseurs. J'ai dû
abandonner une stratégie essentiellement basée sur les hôtels et

il m'a fallu inventer tout le système
du para-hôtelier
, c'est-à-dire les appartements mis en

location pour rembourser en partie le
prêt, tout en laissant au propriétaire la jouissance de son

bien 15 ou 20 jours par an. Un
changement du système de financement a donc imposé un type

de développement différent.
Désormais, j'étais accroché à un modèle où il fallait que la

promotion immobilière aille le plus
vite possible pour être rentable. Une année, j'ai ainsi

construit et vendu 40 000 mètres
carrés !

Ensuite les choses se sont dégradées.
En 81, la grave crise immobilière a laissé des invendus

pendant quelques temps. Puis, du jour
au lendemain, les taux d'intérêts sont devenus positifs,

l'inflation s'est effondrée. Avant on
avait 12 % d'inflation et 14 % de taux d'intérêt, ce qui

permettait de faire de la promotion
immobilière, les 2 % de différence étant repris en valeur

locative. Cela permettait de ne pas
craindre de supporter le stocks immobiliers. Par contre, en

passant à des taux d'intérêt de 10 %
et à 5 % d'inflation, le locatif ne donnait plus les 5 %

manquants et on courrait à la faillite
à moins de ne jamais avoir de stocks ou de ne rien

emprunter.

J'en ai eu l'intuition et j'ai arrêté
le processus de promotion immobilière volontairement ; mais

j'avais des programmes en cours et il
fallait donc restructurer les fonds propres. Il fallait de 100

à 200 millions. Mais quand on passe de
20 à 200 millions de capital et qu'on ne rajoute pas

d'argent soi-même, en général ce
sont ceux qui le font qui prennent le pouvoir, car ayant la

propriété, ils s'imaginent aussi
avoir la compétence.

J'ai donc essayé d'augmenter
progressivement le capital à partir de 83, ce qui m'a demandé un

travail considérable de préparation.
Après un échec en 84 avec le Crédit Agricole, j'ai finalement

réussi en 87 avec la Caisse des
Dépôts, Saint-Gobain, le Crédit Agricole et le Crédit Lyonnais.

Et ce que j'avais prévu est arrivé :
dans un premier temps, on m'a dit de rester, puis on a

transformé la société anonyme en
société avec conseil de surveillance dont j'ai été nommé

président, donc strictement sans
pouvoir. J'ai alors vendu ma part en 87 .

Cette affaire de financement m'a engagé
dans un processus de développement différent de celui

que j'avais prévu et qui aurait pu me
conduire à la faillite : la promotion immobilière peut servir

de locomotive au développement mais ne
peut pas être le moteur de financement fondamental.

Maintenant, les choses sont
différentes, le marché de l'immobilier s'est effondré. Il y a
encore

100 000 mètres carrés à construire
dans la station des Arcs; c'est une réserve pour l'avenir. Mes

successeurs, et notamment mon ancien
directeur général, Jean-Pierre Saunois,
ont développé un

plan stratégique complètement
différent sur la Tarentaise, axé sur une croissance lente. Il a
créé

et préside la
Compagnie des Alpes
, qui est une filiale de la Caisse
des Dépôts
, et qui contrôle

des domaines skiables à Tignes, aux
Arcs, à la Plagne, aux Trois Vallées et à Chamonix. La

Compagnie a pris 100 % des remontées
mécaniques et des systèmes d'exploitation de

remontées mécaniques, 15 % des
filiales qui s'occupent de l'exploitation, 15 % de Pierre
et

Vacances
qui fait de la gestion immobilière, 15 % de MAEVA,
filiale du Club Méditerranée qui

fait également de la gestion
d'appartement, 15 % de Latitude, etc.
C'est extrêmement intelligent

et ça marche bien.

Cette nouvelle philosophie correspond
très bien à un système de gestion à croissance lente et qui

a besoin à chaque instant d'être bien
géré ; vous imaginez que la croissance lente n'était pas ma

principale préoccupation auparavant.
Par contre, parce que les modèles ont leurs forces et leurs

faiblesses, la station perd un peu de
son âme. Ce déficit d'âme n'est pas grave au plan financier,

puisque les choses sont bien faites,
mais il n'y a plus ni propriétaire, ni responsable de

l'ensemble de la station. Le problème
du pouvoir se pose. Peut-être sera-t-il bon d'avoir un jour

un maire des Arcs ou un
manager d'un type nouveau, une sorte de groupement d'intérêt

économique
réunissant l'ensemble des acteurs de la station
. Même
s'il n'y a plus maintenant

d'autorité
capable d'innover, il faudra pourtant que ça renaisse sinon tout va
vieillir. Mais là, on rentre dans l'histoire d'une ville qui existe
et le management des villes, c'est une toute autre

chose.

Les modèles de l'action

Un intervenant : Vous faites toujours
référence à Courchevel et peu à des opérations

antérieures aux Arcs, comme la Plagne
ou Tignes, qui sont de parfaits contre-exemples de

ce que vous venez d'exposer, ou Avoriaz
qui relève d'un concept proche, y compris dans

l'aspect culturel.

Roger Godino : Je vous ai tout
simplement dit la vérité, c'est-à-dire que nous étions très

proches de Courchevel. Robert
Blanc
venait de Courchevel et on travaillait avec l'équipe
de

Michaud.

Tignes a effectivement été pour nous
le contre-exemple. Flaine aussi, c'est l'anti Arcs en ce

sens que la station s'est faite sur une
montagne d'argent. M. Boissonnat voulait faire sa station

et vendait ses actions à la bourse de
New-York quand il avait des besoins de trésorerie. C'était

quelqu'un de très riche qui voulait
faire une oeuvre. Flaine est une belle chose. Il l'a confiée à

Brauer, le grand architecte américain
spécialiste du béton. Je trouve qu'il y a une

correspondance entre la qualité du
béton des façades, cette architecture stricte, et la morale des

protestants qui l'ont construite, ce
qui n'est sans doute pas le fait du hasard.

Avoriaz, par contre, est bien sûr un
concept commercial mais qui, dès l'origine, a eu deux

architectes géniaux. Ils ont eu le
courage de dire : "On ne peut pas construire que des

HLM !" et ils ont fait l'hôtel
des "Dromont". Avoriaz m'a donné le courage de refuser la
mode

de l'époque et de chercher autre
chose.

Int. : Vous semblez regretter
l'évolution du programme originel, massivement hôtelier,

vers la location. Pourtant,
aujourd'hui, la plupart des hôtels de station ferment ou se

transforment.

R. G. : L'idée qu'il faille que les
gens soient propriétaires d'appartements pour pouvoir loger

en montagne est un peu saugrenue.
Est-ce que le Club Méditerranée fait des appartements pour

loger ses clients ?

C'est le processus de financement qui
impose de construire des appartements et empêche de

construire des hôtels. Ça montre à
quel point l'époque contemporaine est une époque de

gaspillage. On parle de chômage, de
productivité, de nécessité de créer des emplois alors qu'on

supprime dans les stations tous les
services en obligeant les gens à faire leur propre cuisine et à

nettoyer eux-mêmes leur appartement.
On organise la productivité en investissant des milliards,

alors qu'il est clair que le
développement hôtelier est source d'emplois. Mais malheureusement,

c'est la logique financière qui
commande, pas la logique économique.

J'accuse les systèmes de financement
et les jeux capitalistes mais c'est toute l'économie des

services qu'il faudrait repenser.
L'hôtellerie de montagne a deux difficultés : elle est saisonnière

(et tout ce qui est saisonnier est
délicat), et on en a fait une caricature de service hôtelier, qui
n'a

rien à voir avec les besoins réels de
la clientèle. Il faudrait réinventer l'hôtellerie comme Trigano

l'avait fait il y a 30 ans.

L'autorité et
le dialogue

Int. : Les Arcs sont une oeuvre
collective mais, en même temps, vous êtes l'autorité

centrale. Vous vous êtes défini comme
un opérateur, mais qu'est-ce qu'un opérateur ?

R. G. : Je disais "opérateur"
par rapport à "constructeur", dans le sens où j'étais un
employé

qui exploitait, faisait marcher des
hôtels, etc.

Par contre, "autorité centrale",
sûrement. Ma méthode de management était de travailler par

consensus. Je regroupais toutes les
personnes intéressées, y compris des gens de la commune,

dans de longues réunions de travail.
Chaque mois nous avions une réunion générale, une grand

messe où tous les problèmes étaient
passés en revue devant une bonne centaine de personnes,

jusqu'aux exécutants. On passait une
journée à faire le tour des problèmes, chacun prenant la

parole à tour de rôle pour que tous
soient au courant. Il y avait un énorme travail de synergie.

Int. : Qui a choisi vos collaborateurs
?

R. G. : Je les ai tous choisis
moi-même. J'ai une certaine fierté à constater que tous ceux qui

m'ont quitté depuis on fait des choses
intéressantes. Je crois que tout ce que j'avais fait

auparavant à l'Insead a pesé très
lourd. C'était pour moi une fabuleuse occasion de mettre en

pratique un certain nombre d'idées que
j'avais enseignées. C'était un laboratoire.

Int. : Quelles ont été vos relations
avec la municipalité de Bourg Saint Maurice ?

R. G : Bourg Saint Maurice est la
commune de France qui a le plus augmenté sa population

sur les trois derniers recensements.
Jusqu'à il y a trois ans, la charge fiscale par tête, en francs

constants, avait baissé. Voilà deux
données importantes. La commune a gagné beaucoup

d'argent sur le projet parce que je lui
versais un pourcentage sur les recettes des remontées

mécaniques, et un autre sur tous les
travaux faits sur les terrains de la station. Comme la

commune était maître d'ouvrage, elle
empruntait pour les réaliser, mais c'est moi qui

remboursais à sa place. Ce système me
permettait d'obtenir des emprunts au taux des

collectivités locales et procurait un
bénéfice substantiel à la commune. Ça lui a permis d'être un

temps la commune la plus endettée de
France alors qu'elle n'avait rien dans son passif.

La commune est donc devenue riche, ce
qui a été dramatique puisqu'elle n'a alors plus eu de

cesse que de construire un téléphérique
entre Bourg Saint Maurice et Arc 1600, puis le

funiculaire,
dans lequel elle a investi 120 millions
de fonds propres, ce qui en fait un

investissement démesuré car cet engin
ne fait que doubler le service de la route. C'est le drame

des collectivités locales françaises,
le principal drame de la décentralisation. Un préfet comme M.
Grimaud n'aurait jamais donné son autorisation !

L'entrepreneur
et le rêve

Int. : Est-ce que votre passion
préexistait ou est-ce que ça a été un engrenage ?

R. G. : Ce n'était pas du tout un
objectif de carrière, ce n'était pas non plus un rêve de

longue date. Simplement, ça me
paraissait intéressant et j'ai complètement sous-estimé le niveau

d'implication que ça pouvait
représenter.

Mais, j'ai toujours senti qu'il y avait
une grande différence entre les managers et les

entrepreneurs et je me mettais
résolument du côté de ces derniers. Dans les métiers de
consultant

ou de professeur, quelque chose me
manquait. J'en avais assez de travailler pour les autres,

j'avais envie de réaliser quelque
chose, d'avoir un territoire.

Ce projet, c'était aussi se trouver à
un moment historique, juste après 68, en pleine

croissance, et alors que la société
de consommation cherchait autre chose avec enthousiasme,

remettant en question les modèles
établis. Dans ce contexte, le projet a attiré des gens de valeur.

Aujourd'hui, quand je réunis les
anciens, on parle de cette époque comme de vieux combattants.

Ce fut un rêve dont certains ne se
sont toujours pas remis.

Certains de ces hommes de valeur ont
joué un rôle essentiel, comme Robert
Blanc,

autodidacte mais doué d'une capacité
de communication exceptionnelle sur les choses de la

nature et du ski, et qui savait
expliquer aux gens comment cueillir une fleur. Il voulait sa station,

et quand il est mort dans une
avalanche, j'ai fait un petit livre sur lui, dans lequel j'ai essayé
de

faire partager son rêve. C'était un
berger qui avait passé toute son enfance dans la vallée de

l'Arc et rêvait d'en faire quelque
chose. Le berger qui rencontre le polytechnicien, c'est devenu

un élément de légende.

Pour l'architecture, outre Charlotte,
dont j'ai déjà parlé, il y a eu Bernard
Taillefert
, un

charpentier de Val d'Isère, qui
n'avait jamais fait d'architecture mais qui avait une fabuleuse

connaissance du bois, étant compagnon
du tour de France. Je l'ai présenté à Charlotte et elle en

a fait un architecte, l'architecte des
Arcs.

Que transmettre aux étudiants ?

Int. : Il y a quelque temps, Jean René
Fourtou, interrogé par Georges-Yves Kervern sur le

thème : "A quoi servent les
sciences de gestion ?", répondait : "J'ai été
collaborateur, puis

dirigeant de Bossard pendant 18 ans et
pourtant, devenu PDG de Rhône-Poulenc, je n'en

ai fait aucun usage et je me suis
retrouvé autodidacte". J'apprends donc avec plaisir et

surprise que ce qu'on enseigne à
l'Insead, ça sert quand on veut construire les Arcs.

R. G. : On n'y apprend peut-être pas
la même chose. Je pense que la seule formation qu'on

puisse donner aux gens, c'est de les
transformer pour qu'ils réagissent plus efficacement.

L'action de gestion proprement dite, ne
relève pas de ce qu'il est possible d'enseigner.

C'est comme la cuisine et la chimie des
mélanges : la cuisine n'est qu'une application de la

chimie des mélanges. Qui aurait
pourtant l'idée qu'une école de cuisiniers puisse être confiée à

des chimistes ? Par contre, pour faire
de bons cuisiniers il peut ne pas être mauvais de leur

donner quelques cours de chimie des
mélanges. Mais après, c'est le tour de main qui va

compter.

Peut-on enseigner le tour de main ?
Pour moi, oui et c'est le rôle des business schools. Ceux

qui sont formés au travers de ces
systèmes doivent faire moins d'erreurs et progresser plus vite

que les autres. Ce n'est peut-être pas
si mal.

Je crois que la principale utilité
sociale du consultant, c'est de faire de la formation sans le

dire. Quand il est dans les
entreprises, en fait il complète la formation des gens qu'ils a en
face

de lui. Je fais une grande différence
entre le métier d'ingénieur conseil ou le métier de formation

à la gestion et celui d'entrepreneur.

Int. : Après le savoir et le
savoir-faire, il y une troisième dimension, à mon avis la plus

développée à l'Insead, c'est l'être.
Ce qui me frappe dans votre aventure des Arcs, c'est à

quel point votre être a joué un rôle.
C'est cela qu'on communique aux autres : on leur

donne l'envie de rêver, on leur fait
partager des projets.

Ce qui me paraît important à l'Insead
ce n'est pas tant le contenu des cours, mais le fait

que les étudiants puissent rencontrer
des professeurs célèbres, qui arrivent auréolés de

prestigieux succès sur la planète
entière et qui débordent d'un enthousiasme

communicatif. Ces gens de cinq
nationalités, qui ont 5 ou 6 ans d'expérience, quand ils

sortent de là et ils se disent : "Je
veux leur ressembler". Ils vont alors s'adonner à des

tâches qui leur permettront de se
réaliser dans ce modèle, et ce qu'ils auront appris ne sera

pas inutile…

R. G. : Ce produit fini est à 95 %
fabriqué à base de matières premières, alors l'input est très

important. A partir du moment où une
école est capable d'attirer des gens de valeur, ce serait

bien le diable qu'elle n'arrive pas à
restituer des gens de valeur ! On en est là dans la plupart des

grandes écoles, il ne faut pas se
faire d'illusion. La principale condition du succès, c'est le

système de sélection. Bien sûr, il y
a à l'Insead un grand enthousiasme collectif à aller vers la

fonction d'entrepreneur. Mais ce n'est
pas un problème de relation élève-professeur. Je dirais

que les moins entrepreneurs ce sont
plutôt les enseignants. C'est entre les élèves que tout se

passe.

Quand j'ai participé à la
construction de l'Insead j'ai beaucoup étudié ce processus en

particulier l'évolution historique des
cours et de leur contenu. Doriot me disait : "Dans ma

carrière, j'ai tout enseigné" et
il me ressortait alors tous les titres des cours qu'il avait fait
dans

sa longue carrière. Sur ce, il
concluait : "Les titres sont différents, mais en fait, j'ai
toujours

enseigné la même chose. Alors, ne
t'en fais pas, donne leur ce qu'ils veulent, mais enseigne

toujours la base."

Il disait aussi : "Dans un système
de classement A, B, C, D, etc, si vous avez un homme

A qui a des idées B et un homme B qui
a des idées A., lequel prenez-vous ? Faites le test.

9/10e des jeunes vous diront : on prend
le B qui a des idées A, parce que ce qui compte ce

sont les idées. Et bien non, ce qui
compte c'est la qualité de l'homme. Si vous avez réussi à

le faire comprendre au bout d'un an
d'études, ils ont gagné beaucoup de temps dans leur

vie".

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